Какие показатели считаются при текучести кадров

Какие показатели считаются при текучести кадров

Какие показатели считаются при текучести кадров

В основном главными причинами становятся:

  • неконкурентные методы оплаты труда;
  • несправедливая оценка результатов труда и как следствие ненадлежащая оплата;
  • нестабильный заработок;
  • неудобные или слишком длительные рабочие часы;
  • плохие трудовые условия;
  • деспотичность руководства;
  • проблемный проезд до рабочего места;
  • отсутствие потенциала карьерного роста, развития, получения нужного опыта;
  • неэффективные процессы отбора персонала и его оценки;
  • неадекватные меры адаптации новичков;
  • постоянно меняющийся имидж компании;
  • чрезмерно жесткая структура и завышенные требования;
  • прецеденты резкой смены кадрового резерва и нестабильность деятельности.

Опытный менеджер по персоналу должен уметь своевременно выявить причины массовых увольнений.

Коэффициент текучести кадров. формула расчёта

Важно Желание руководителя компании поскорее закрыть свободное место, стремление рекрутингового агентства заполучить свой гонорар, отчаянные попытки претендента на вакансию найти для себя лучшее место приводят к 99% случаев раннего или позднего увольнения.

  • Неудавшийся процесс адаптации либо вообще отсутствие такового вызывает у работника желание уволиться еще на испытательном сроке, в первые недели работы.
  • Некомфортные условия труда также зачастую приводят к утрате рабочей силы. Человек основную часть светового дня проводит именно на своем рабочем месте.

И от того, насколько ему будет комфортно, зависит его решение об увольнении либо дальнейшем пребывании в организации.

  • Уровень текучести кадров также во многом зависит от степени удовлетворенности персонала своим руководством.
  • Текучесть кадров. формула и пример расчета

    Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3. Текучесть кадров: формула расчета Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так: Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.

    Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник.

    По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек.

    Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия. Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%.

    Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель. Анализ текучести кадров При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны.
    Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.

    Как рассчитать коэффициент текучести кадров

    Внимание В качестве примера можно привести следующую ситуацию: «Менеджер по кадрам в крупной розничной торговой сети заметила, что с начала нового года среди новых продавцов возрос процент текучести.

    При этом на фоне кризиса в экономике, средний показатель текучести в компании понизился.
    За отчетный период никаких изменений в системе найма и адаптации работников не производилось.

    После анализа ситуации, менеджер выяснила, что «текучка кадров» началась после январских изменений в системе премирования.
    Вследствие этого давно работавшие продавцы оказались не заинтересованы в увеличении штата, поскольку теряли в этом случае долю премиального фонда.

    Потому все усилия «старого» коллектива оказались направлены на выживание новичков. В данном случае анализ коэффициента текучести показал несовершенство системы премирования и необходимость ее доработки.

    УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Функции службы управления персоналом Персонал –совокупность всех человеческих ресурсов, которыми располагает организация, ее сотрудники, партнеры и привлекаемые эксперты Управление персоналом –тактическое руководство, осуществляемое в настоящее время, направленное на решение текущих или краткосрочных задач. 1.Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. 2.Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка 3.Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

    Источник: http://agnbotulinum.com/kakie-pokazateli-schitayutsya-pri-tekuchesti-kadrov/

    Как правильно оценить текучку кадров в бюджетной организации

    Какие показатели считаются при текучести кадров

    Кадры Текучесть кадров — это показатель, демонстрирующий скорость обновления сотрудников в учреждении. Учитывая, что коллектив — основа любой организации, ни у кого не вызывает вопросов важность правильной организации кадровой политики предприятия.

    На сегодняшний день текучесть кадров — это одна из основных проблем, с которыми сталкиваются современные организации. В данной статье мы рассмотрим эту проблему и узнаем, что следует понимать под текучестью персонала.

    23 ноября 2018 Яценко Виктория

    Что следует понимать под текучестью персонала? Под этим следует понимать движение рабочих ресурсов компании, вызванное неудовлетворенностью работника своей работой либо организации своим работником.

    Говоря простым языком, это продолжительность работы одного работника на своем рабочем месте.

    Текучесть кадров бывает активной (если работника не устраивает работа) или пассивной (если работодателя не устраивает работник). Кроме того, бывает внутренняя текучесть (если сотрудники переходят внутри организации) и внешняя (когда сотрудники увольняются).

    Объективная необходимость расчета коэффициента текучести

    Продолжительность работы каждого сотрудника на одном рабочем месте в одной компании непосредственно связана с тем, насколько его устраивают условия работы, его рабочие обязанности и моральный климат в коллективе.

    Если в организации какие-то проблемы с вышеперечисленными факторами, то работник в ней долго не задержится, и люди будут постоянно приходить-уходить (это и есть текучесть или, как ее часто называют, текучка), что будет отрицательно сказываться на всей работе предприятия.

    Если уровень текучести высокий — это негативный показатель, который говорит о низком уровне стабильности предприятия. При таком высоком показателе текучести нет никакой гарантии, что вновь принятые работники останутся долго работать в компании и профессионально исполнять свои обязанности. Чтобы эту негативную практику прекратить, нужно установить причины текучести кадров.

    Каждый работодатель должен задуматься и провести анализ текучести кадров:

    • рассчитать коэффициент за определенный период;
    • определить, насколько его значение соответствует норме;
    • выявить причины высокого показателя;
    • найти решения, которые позволят уменьшить этот показатель до минимума.

    Сначала рассчитаем текучесть кадров, формула расчета приведена ниже.

    Формула расчета текучести кадров

    Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Для этого есть специальная формула:

    где:

    • Кт — коэффициент текучести кадров;
    • Ку — коэффициент уволенных сотрудников за период, который мы анализируем;
    • Чср — среднесписочная численность работников за аналогичный период.

    Так определяется коэффициент текучести кадров; формула расчета среднесписочной численности за год выглядит как сумма всех значений среднесписочной численности за каждый месяц года, поделенная на 12.

    Нормативные значения коэффициента текучести кадров

    Как рассчитать текучесть кадров, мы разобрались, теперь рассмотрим ее нормативные значения. Они зависят от вида производственной деятельности организации и области ее работы. Кроме того, необходимо изучить работу организации как в целом, так и отдельные структурные подразделения.

    Важно помнить, что для каждого структурного подразделения есть своя норма текучести, зависящая от большого числа разных факторов. Например, от условий труда работников: тяжесть и вредность условий труда могут влиять на вероятность возникновения текучести кадров в организации. Соответственно, чем условия лучше, тем вероятность ниже.

    Все это влияет на коэффициент текучести.

    Для определения того, насколько показатель находится в рамках нормы, при анализе необходимо взять длительный промежуток времени — не один год, а, предположим, 5 или 10 лет.

    Тогда будет видно, как изменялся коэффициент текучести в динамике за прошедшее время, и можно будет определить причины, на него повлиявшие.

    Причины высокого значения коэффициента текучести

    Хотя причин для ухода работника с одного места работы в другое может быть масса, выделяют несколько основных, которые встречаются наиболее часто. К ним относятся:

    • неприемлемые для сотрудника условия труда на рабочем месте;
    • отсутствие карьерного роста и развития подчиненного как специалиста и профессионала;
    • возникновение конфликтных ситуаций в коллективе либо непосредственно с руководством предприятия;
    • предложение более выгодных условий у другого работодателя;
    • иные, не зависящие от работника и работодателя причины (например, сложившаяся социальная или политическая обстановка в стране).

    Но начинать анализ текучести, как показывает практика, нужно с причин, которые находятся все же внутри предприятия.

    Сами сотрудники наиболее часто называют маленькую заработную плату, конфликты в коллективе и плохие условия труда. Правильный анализ и своевременное выявление причин поможет снизить значение коэффициента текучести и наладить работу организации.

    Решения, принимаемые на основе коэффициента текучести

    Необходимость принятия грамотных управленческих решений при выявлении высокого значения показателя текучки кадров обусловлено крайне негативными последствиями. Поскольку он отрицательно сказывается на работе всей организации.

    Грамотные специалисты, как известно, основа любого учреждения. Если такие сотрудники не будут задерживаться в компании, будут уходить к конкурентам, в то время как на их обучение были потрачены ресурсы данной организации, а на обучение новых также нужны время и деньги.

    И нет гарантии, что они не уйдут после обучения в другую компанию.

    Кроме того, процедура постоянного приема-увольнения также довольно затратная, связанная с потерями рабочего времени, спадом производительности труда увольняющегося сотрудника, освобождением его рабочего места, которое будет пустовать, пока не найдут нового работника.

    К перечисленным потенциальным убыткам также можно отнести траты на поиск и подбор новых кандидатов, оформление документов по приему-увольнению, время и силы, потраченные другими сотрудниками на обучение нового специалиста, и прочее.

    Поэтому руководству необходимо так организовать работу на местах, чтобы условия труда стали привлекательными для работников, заработная плата была достойной, а моральный климат в коллективе — здоровым.

    Пример расчета коэффициента текучести

    В качестве примера расчета приведем такую ситуацию.

    Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров в 2017 году, работник отдела кадров МКУ «Управление строительства» берет следующие показатели:

    • Ку = 7 чел.;
    • Чср = 187 чел.

    Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

    Кт = Ку / Чср = 7 / 187 × 100 % = 3,7 %.

    Выявленное значение свидетельствует о незначительном уровне текучки в МКУ «Строительное управление». Это говорит о том, что у работников имелись объективные причины для увольнения, не связанные с работой организации. Может, это случилось в связи с уходом на пенсию ряда сотрудников либо по причинам личного характера.

    А вот другой вариант расчета, где Ку за 2017 год равен 70 чел.:

    Кт = Ку / Чср = 70 / 187 × 100 % = 37,4 %.

    Такой размер показателя говорит о том, что в организации существуют серьезные проблемы с текучкой кадрового состава, в которых необходимо разобраться и искоренить ее причины для нормального дальнейшего функционирования организации.

    Ошибки, способствующие увеличению текучести

    1. Стихийность при подборе, когда претенденты просто перебираются и введена установка на то, что лучшие задержатся на предприятии, а худшие сами уволятся. Одновременно постоянная смена состава по одной и той же должности воспринимается как норма.
    2. Не существует единых правил и стандартов для подбора.

      Подбирая претендентов, служба персонала не принимает во внимание тот факт, насколько претендент подходит для решения задач, стоящих перед организацией. Основной критерий подбора сотрудников — степень соответствия претендента конкретной вакантной должности.

      Как результат, сотрудники представляют собой разношерстную массу, которая на одни и те же задачи реагирует по-разному.

    3. Подбор работников, комфортных для руководителя. Работники, из которых состоит коллектив, в расчет не принимаются.

      При оптимальном составе вновь принятый сотрудник соответствует как профессиональным требованиям по вакантной должности, так и требованиям начальника.

    4. Подбор с опорой только на мнение коллектива. В данном случае не принимаются во внимание установки руководителя и приоритет отдается человеку, с которым интересно только коллективу.

    5. Некорректная оценка имеющихся у претендента качеств. Проблема проявляется на разных уровнях, начиная с такого варианта подбора руководителем, при котором последний готов принять любого, и заканчивая чрезвычайно завышенными требованиями к составу сотрудников.
    6. Уровень требования при подборе.

      Проблема связана с отклонением имеющихся по факту навыков и знаний от установленных требований по должности. Отклонения могут быть в обе стороны: работник не соответствует из-за того, что «не дотягивает» по уровню или имеющийся у него гораздо выше необходимого.

    7. Отсутствие информации для претендента при подборе.

      В процессе проведения беседы претенденту необходимо предоставить полный объем сведений об учреждении, особенностях работы, мотивационных системах, обязанностях по должности. При отсутствии необходимых сведений наступает взаимное разочарование нанимателя и претендента и, как следствие, потеря возможного сотрудника.

    Способы снижения текучести персонала

    Есть несколько способов снизить текучесть:

    1. Введение или улучшение (при наличии) системы для адаптации работников. Она даст возможность снизить текучесть за счет создания условий для быстрого привыкания к работе в новом коллективе.
    2. Определение удобного рабочего графика. Рабочий день установленной стандартной длительности, перерывы для обеда, технические паузы в процессе работы.
    3. Меры материального стимулирующего характера, включающие выплаты премий сотрудникам к праздничным датам, за успехи в труде и т. п.
    4. Меры нематериального стимулирующего характера, к примеру доска почета с фотографиями лучших сотрудников, поощрение благодарственными письмами и грамотами.
    5. Внимательность по отношению к возможным возникающим у работников проблемам и своевременное оказание помощи в их решении.
    6. Мероприятия командного характера, направленные на сплочение сотрудников. Это могут быть корпоративные праздничные мероприятия, собрания, ярмарки, соревнования, квесты. Общаясь в неформальной обстановке, люди ближе узнают друг друга и быстрее могут в дальнейшем сработаться.
    7. Карьерные перспективы для конкретного работника. Мотивация, связанная с возможностью повышения по должности для каждого работника, а не только того, кто близок к руководству.
    8. Улучшение условий труда. Применение в процессе трудовой деятельности техники современного характера, лицензионных программ, своевременность в обеспечении канцелярскими принадлежностями, техническая поддержка в деятельности.

    Каждое учреждение имеет свой комплекс мероприятий, направленный на уменьшение текучести. А вот какое настроение в коллективе — можно установить, регулярно проводя опросы, связанные с различными аспектами деятельности организации.

    Статья подготовлена с использованием материалов КонсультантПлюс. Получить доступ

    Источник: https://gosuchetnik.ru/kadry/kak-pravilno-otsenit-tekuchku-kadrov-v-byudzhetnoy-organizatsii

    Расчет коэффициента текучести кадров

    Какие показатели считаются при текучести кадров

    Одним из показателей эффективности работы персонала является коэффициент текучести кадров. Это значение отображает изменение количества и стабильность сотрудников в рамках отчётного периода. Рассказываем, есть ли у данного показателя нормативное значение, по каким причинам она происходит, как её рассчитать и в каких случаях работодателю пора предпринять контрмеры.

    Что показывает коэффициент

    Успех предприятия напрямую зависит от качества и стабильности работы его сотрудников. Текучесть персонала — это вполне конкретный показатель, который можно легко рассчитать и оценить. Он представляет собой отношение количества уволенных работников к среднесписочному числу за отчётный период.

    Что показывает коэффициент:

    • стабильность работы сотрудников на одном месте;
    • динамику изменения численности и состава работников;
    • должен ли руководитель изменить условия труда и кадровую политику в целом.

    Говоря простым языком, показатели текучести демонстрируют, насколько стабильны отношения работников и работодателя, довольны ли сотрудники условиями труда. Отклонение от нормы — сигнал необходимости перемен в кадровой политике для руководителя.

    Коэффициент текучести =
    количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%

    Текучесть кадров — важный коэффициент, который покажет правильность кадровой политики организации

    Нормативное значение для предприятий

    Так как коэффициент текучести кадров — это вычисляемое значение, у него есть нормативное значение.

    Если по итогам деления числа уволенных на среднесписочную численность работников получился результат меньше 5%, поводов для беспокойства у организации нет.

    Такой показатель отражает естественную динамику персонала, достаточную для стабильной работы и плавного обновления штата. До 5% — это норма.

    Значение до 15% — признак того, что работодатель создал некомфортные или неконкурентные условия труда, назначил слишком низкие зарплаты.

    Необходимо оперативно выяснить причину большого количества увольнений и оперативно устранить её, стабилизировать отношения с персоналом.

    Такая быстрая смена персонала в штате не только уменьшает прибыль из-за снижающихся темпов работы, но и несёт дополнительные убытки в виде размещения вакансий, собеседований, испытательных сроков.

    Уровень текучести кадров свыше 15% — катастрофическое значение. Оно демонстрирует, что сотрудники очень быстро покидают предприятие. Это мешает стабильной работе и ставит организацию на грань банкротства. Ответная реакция должна быть быстрой и комплексной. Разумно пригласить кризисного менеджера или проконсультироваться со специалистами в области кадров.

    Виды текучести кадров

    Текучесть кадров принято классифицировать следующим образом:

    1. Внутренняя и внешняя. Внутренняя — сотрудники меняют место работы внутри одной компании. Не показатель кризиса, но может указать на качество работы отдельных начальников. Внешняя — люди уходят в другие компании. Тревожный знак — нужно оценить условия работы у конкурентов и скорректировать свои.
    2. Естественная (до 5%) и излишняя (свыше 5%). Первая не требует вмешательства, вторая — требует, так как грозит убытками и банкротством.
    3. Скрытая. Сотрудники не покидают место работы официально, но активно просматривают вакансию или ищут подработку. Продуктивность снижается. Выявить сложнее всего: заметить её можно только по косвенным признакам.

    Текучесть в структурных подразделениях

    Формула расчета текучести кадров довольно проста, вся необходимая информация есть в документах предприятия. Интерпретация данных тоже не вызывает множества вопросов. Но отдельные нюансы всё же есть. Рассмотрим, как расчет текучести кадров за год превратить в инструмент повышения эффективности и прибыли.

    Во-первых, в расчётах используют не всех уволенных сотрудников, а только 2 категории — ушедших по собственному желанию и по воле работодателя. Пенсионеры, сокращённые сотрудники, работники со истекшим срочным трудовым договором не влияют на значение коэффициента, так как прекращение ими работы в организации не связано с условиями труда.

    Во-вторых, чтобы уточнить динамику увольнений, полезно рассчитывать её по нескольким категориям:

    • внутри отдельных подразделений;
    • по трудовому стажу;
    • по причинам увольнения.

    Рассмотрим, как рассчитать текучесть кадров внутри структурного подразделения. Для вычисления требуются те же данные, что и для общего коэффициента, только в рамках одного отдела.

    Предположим, среднесписочная численность работников отдела маркетинга на предприятии составляет 8 человек. За год из отдела уволились 4 сотрудника. Считаем: 4 / 8 Х 100% = 50%.

    Это очень высокий показатель, который говорит, что руководитель немедленно должен принять кадровые меры.

    Формула расчёта текучести кадров

    По стажу

    Трудовой стаж — также важный фактор при анализе динамики трудового штата. Условно всех сотрудников можно разделить на 3 категории:

    • новые — до года;
    • средние — от года до 5 лет;
    • стабильные — свыше 5 лет.

    В каждой категории отдельные причины увольнения. Высокий коэффициент среди новичков показывает, что на предприятии плохо внедрены механизмы адаптации.

    Высокая динамика увольнений «средних» — признак некомфортных условий труда, слабая конкурентоспособность, отсутствие видимых перспектив.

    Увольнение стабильных работников происходит из невозможности реализовать амбиции, внутренних конфликтов или объективных рыночных обстоятельств.

    В зависимости от причин ухода

    При расчёте коэффициента учитываются только 2 категории уволенных: по собственному желанию или по инициативе работодателя. Только эти причины увольнений связаны с кадровой политикой, условиями труда и решениями руководства.

    Увольнение по собственному желанию называют активной текучестью — то есть работник сам хочет изменений, более высокую зарплату или выгодные условия труда.

    Когда работодатель сам увольняет сотрудника — это пассивная текучесть, причина которой в недовольстве конкретным специалистом.

    При высокой активной текучести работники кадров по поручению руководителя должны опросить бывших сотрудников и узнать настоящую причину расторжения трудового контракта. Собранная информация поможет продумать меры по снижению динамики оттока персонала.

    Если коэффициент текучести кадров превышает нормативное значение, руководитель должен предпринять меры

    Как рассчитать текучесть кадров

    Подытожим, каким образом быстро посчитать текучесть кадров в процентах:

    1. Определить отчётный период. Обычно считают за квартал, полгода, 9 месяцев и год.
    2. Собрать информацию о среднесписочной численности и количестве уволенных по собственному желанию и инициативе работодателя.
    3. Произвести расчёты по формуле: количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%.
    4. Интерпретировать полученный результат и при необходимости принять меры.

    Меры по уменьшению текучести кадров

    В вопросе о массовых увольнениях «как считать» — это не главное. Гораздо важнее правильно оценить полученный результат и принять меры. Что делать работодателю, если сотрудники увольняются?

    1. Собрать информацию о причинах увольнения в каждом отдельном случае.
    2. Проанализировать и выявить объективные причины: некомфортные условия труда, низкая зарплата, неграмотное руководство (относится к объективным, если о нём заявили несколько человек).
    3. Оперативно устранить причины увольнения.
    4. Обсудить с действующими сотрудниками условия труда и перспективы. Персональный подход поможет укрепить их лояльность и предотвратит увольнение.

    Заключение

    Расчёт текучести кадров — важная операция, которая поможет работодателю контролировать штат сотрудников. У этого коэффициента есть нормативное значение, превышение которого должно стать причиной изменений кадровой политики. Высокая динамика увольнений негативно сказывается на производительности и прибыли компании.

    , пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

    Источник: https://biztolk.ru/organizatsiya-biznesa/spravochnik-predprinimatelya/raschet-koeffitsienta-tekuchesti-kadrov.html

    Текучка кадров: как рассчитать и предотвратить

    Какие показатели считаются при текучести кадров

    Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить.

    Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как и Google.

    Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

    Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

    По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

    Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

    Расчет текучести персонала

    Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

    Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

    В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

    Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

    Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

    Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

    Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.  

    Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

    На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

    Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

    Пример:

    В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника.

    Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник.

    Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

    (143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

    Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

    Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

    Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

    Пример:

    В январе компания A:

    • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
    • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
    • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
    • 2-х сотрудников уволила по ТК;
    • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

    Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

    Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

    Формула будет выглядеть следующим образом:

    Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

    Пример:

    У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

    3/147.33 = 0.0204

    Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

    Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

    Пример:

    0.0204 x 100 = 2.04%

    Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

    Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

    Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

    Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

    ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

    Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

    ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

    Как сократить текучесть персонала

    Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

    Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

    • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
    • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
    • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж. 
    • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
    • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
    • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
    • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
    • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
    • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
    • Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
    • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
    • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
    • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
    • Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

    Источник: https://kontur.ru/articles/4922

    Коэффициент текучести кадров: виды, значение, норма + формула и пример расчета

    Какие показатели считаются при текучести кадров

    Текучесть кадров – это естественное движение рабочей силы, характеризующее степень неудовлетворенности персонала рабочим местом или степень неудовлетворенности предприятия конкретными сотрудниками.

    Чрезмерная текучесть приводит к нарушению бесперебойной работы предприятия, понижению его рейтинга в глазах потенциальных соискателей.

    В статье рассмотрены факторы, влияющие на показатели текучести, виды коэффициентов текучести, их значения.

    Для чего необходимы показатели работы предприятия?

    Реальная часть стоимости предприятия складывается не только из материальных средств (активов) фирмы, но также других показателей: персонала, протекающих бизнес-процессов, инновационных технологий, взаимоотношений с организациями, выступающими в роли потребителей произведенной продукции. Они подлежат четкой систематизации, потому что стройная система обеспечит мобилизацию персонала, повысит его эффективность.

    При оценке эффективности работы предприятия во внимание принимаются не одни лишь показатели экономической направленности, выраженные в цифровых значениях, но прежде всего комплексный подход. Для этого показатели эффективности объединяют условно в два крупных блока.

    Объективные (финансовые). Сюда входит:

    • определение минимальных трудозатрат, направленных на обеспечение окончательного производственного результата;
    • сопоставление качества и количества произведенной продукции;
    • доходность, показывающая эффективность использования всех ресурсов.

    Субъективные (социальная, личностная, чувственная направленность) относятся к мотивации персонала. Они помогают определить силу ресурсов работника, его эмоциональную и психофизическую подготовку и являются не менее важными, поскольку дают характеристику текучести кадров.

    Коэффициент текучести кадров указывает на то, насколько правильно организована структура взаимодействия внутри предприятия, успешны действия управленческого звена и внедряемые управленческие методы.

    Виды коэффициента текучести кадров

    Цель любого работодателя – получить в результате деятельности организации максимальную прибыль. И не секрет, что гарантом успешной работы выступает не одно руководство, но также слаженный и хорошо организованный коллектив. Для оценки эффективности политики в области персонала используют несколько коэффициентов текучести кадров.

    Оборота по приему рабочих (Кпр):

    Кпр = кол-во принятых / среднесписочную численность (Чср).

    Оборота по выбытию (Кв) характеризует интенсивность смены работников и их заинтересованность работой:

    Кв = кол-во уволившихся / Чср.

    Текучести (Кт) является самым распространенным и рассчитывается как:

    Кт = кол-во уволенных по собств. желанию / Чср.

    Постоянства состава (Кпс):

    Кпс = кол-во сотрудников, работающих в течение всего года / Чср.

    Стабильности (Кст) характеризует эффективную политику в области подбора и найма персонала, срок адаптации работников и влияние новичков на общий показатель текучести.

    Индекс стабильности (Ид) позволяет определить количество работников, проработавших менее 1 года.

    Интенсивности (Кит) – используется для определения численности сотрудников, перемещенных внутри структурных подразделений на одном предприятии.

    Значение коэффициента текучести

    Нормативные значения данного показателя во многом определены направлением деятельности фирмы, а также широтой охвата показателя – полностью по организации или по отдельным ее структурам.

    При этом каждое подразделение имеет свои нормативные показатели текучести, которые являются допустимыми и зависят от ряда факторов.

    Например, вредные условия производства поспособствуют увеличению коэффициента, благоприятные – снижению.

    Значение показателя в пределах 5% в год является нормальным. Данная текучесть приравнивается к числу естественных процессов, ведущих к стабильному обновлению персонала.

    Превышение отметки в 5% — это уже излишняя текучесть, связанная с дополнительными экономическими затратами, возникновением ряда трудностей и риском срыва большинства производственных процессов.

    В зависимости от направления перемещения персонала, текучесть делится на следующие виды:

    • внутренняя – перемещение персонала внутри организации, когда сотрудники просто меняют должности;
    • внешняя – выбор другого места работы за пределами фирмы.

    По параметрам, используемым для расчета:

    • абсолютная. Позволяет рассчитать отношение численности уволенного персонала к общей численности предприятия за исследуемый временной промежуток;
    • относительная – охватывает более узкий спектр в виде отдельных подразделений. При этом анализ ведется не только по численности сотрудников, но также половому, возрастному критериям, продолжительности работы персонала на данном предприятии.

    В зависимости от отношения к основной причине ухода, выделяют текучесть:

    • активную. Смена сотрудником работы произошла по его инициативе ввиду неудовлетворенности условиями труда, уровнем оплаты;
    • пассивную. Инициатором увольнения персонала выступил работодатель ввиду неудовлетворенности конкретным сотрудником.

    Факторы влияния на норму текучести

    Они делятся на три большие группы:

    • нутренние, связанные с деятельностью предприятия и его структурных подразделений (заработная плата, условия производства, наличие или отсутствие возможности карьерного роста);
    • личностные особенности персонала (возраст, образование, стаж);
    • внешние (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, возможность устроиться на новое место).

    Внутри каждой группы при этом выделяют факторы, оказывающие разное влияние на степень мобильности персонала.

    Путем целенаправленного воздействия на две первые группы можно уменьшить значение Кт. Для этого задействуют разные способы, проводя мероприятия по улучшению технического оснащения, вводя новые системы премирования, поощрения и др.

    Расчет показателя текучести

    Он рассчитывается по следующей формуле:

    Кт = Ку / Чср * 100

    Кт – коэффициент текучести

    Ку – число уволенных

    Чср – среднесписочная численность.

    Данные для расчетов берутся за конкретный анализируемый период времени. К примеру, один год или квартал.

    При расчете Кт во внимание не принимаются сотрудники, уволенные:

    • по причине сокращения численности штата;
    • в результате реорганизации предприятия;
    • в связи с выходом на пенсию по возрасту или стажу;
    • из-за внутренних кадровых перестановок.

    Для расчета Кт используется и другая формула:

    Кт = (Ксж + Кир) / Чср * 100, где

    Ксж – сотрудники, уволенные по собств. желанию

    Кир – сотрудники, уволенные по приказу работодателя.

    На норму текучести кадров в значительной степени влияет сфера деятельности предприятия. Чтобы получить более детальную информацию, лучше выполнять расчет коэффициентов по каждому подразделению организации в отдельности. Например, управленческий персонал более подвержен текучести, нежели специалисты младшего и среднего звена.

    Пример расчета коэффициента текучести на частном предприятия, занимающемся производством пластиковых окон

    На начало 1 января 2017 года Чср сотрудников организации составляла 120 работников. За год 43 человека приняли самостоятельное решение сменить место работы за пределами фирмы, а 7 человек были уволены по решению руководства. 20 человек приняты в штат.

    Для начала определяется Чср путем расчета среднего арифметического числа работников на начало и конец исследуемого периода:

    Чср = (120 + (120 – 43 – 7 + 20)) / 2 = 105.

    Теперь рассчитывается Кт по установленной формуле:

    Кт = ((43 + 7) / 105) * 100 = 47,6%.

    Следовательно, Кт на рассматриваемом предприятии составил 47,6%, что существенно превышает его нормальное значение в пределах 5%.

    Анализ показателя лучше проводить в динамике, выбирая для исследования несколько последних периодов. При росте коэффициента текучести можно говорить о нестабильности коллектива, неэффективной политике в области персонала. Снижение Кт говорит об обратной ситуации.

    Секреты права
    Добавить комментарий